Информационный ресурс
Весь мир цемента и строительства на одном сайте

Система управления на предприятиях цементной промышленности

Анна Болтенко, к.э.н., ассистент кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н. Э. БауманаСовременное состояние и перспективы развития

 

Рывок на фоне стагнации

О современных тенденциях развития отрасли эксперты говорят много, не секрет, что в последние годы в темпах роста цементной промышленности действительно появилась положительная динамика. Это парадокс в условиях стагнации экономики не только России, но и большинства стран мира. Однако последний год стал рекордным за последние 20 лет существования цементной промышленности России по выпуску продукции: 61,5 млн тонн стройматериалов произвели отечественные заводы. Прирост рынка ежегодно составляет около 10%, продолжив тенденцию, начатую после кризиса 2008-2009 гг.

 

Особенности трансформации в отрасли

На сегодняшний день особенным моментом развития отрасли является переход на новую «сухую» технологию производства цемента. Переход на новую технологическую платформу позволяет экономить топливно-энергетические ресурсы и повышать производительность труда.

В условиях положительной динамики развития отрасли, переходом на новую технологическую платформу и появившихся трендов к укрупнению предприятий отрасли, возникает вопрос о соответствии системы управления на предприятиях цементной промышленности современным требованиям внешней среды. В результате, был проведен анализ системы управления на предприятиях, расположенных в Сибирском, Южном и Уральском Федеральных округах, в период 2012 - 2013 гг.

Как показало исследование, наиболее явно проблемы в системе управления были выражены в следующих аспектах:

– в связи с укрупнением предприятий и концентрацией функций у управляющей компании возрастают затраты на управление функционалом;

 

– на предприятиях наиболее актуальными и детально прорабатываемыми являются вопросы оперативного управления, в то время как стратегическому управлению предприятием уделяется незначительное внимание. В связи с этим вопросы стратегического планирования, учёта, контроля являются недостаточно проработанными и носят формальный характер. Изза этого руководители подразделений и сотрудники предприятия не видят долгосрочной перспективы развития деятельности предприятия, что влечет за собой неуверенность в будущем и, как следствие, отсутствие заинтересованности в «неперспективной» работе;

 

– одним из слабых мест на цементных заводах, в ходе анализа, оказалась информационная поддержка всех жизненно важных процессов управления. Информационные технологии являются жизненно важным звеном процесса управления предприятиям, охватывающим все уровни управления. Особенно велика роль информационной поддержки деятельности предприятия, основой которого является сложный производственный процесс. Существующих информационных технологий явно недостаточно для интеграции функций, реализуемых основными подразделениями предприятий;

 

– спецификой деятельности предприятий цементной промышленности является сезонность спроса на конечный продукт. В связи с этим встает проблема эффективной оплаты труда и мотивации сотрудников в период, когда спрос на продукт и, соответственно, объём продаж значительно падает. Как показали ответы сотрудников цементного завода, большинство респондентов не удовлетворены существующей системой мотивации труда на предприятии и отметили тот факт, что руководству следовало бы пересмотреть политику в области оплаты труда персонала.

 

Издержки интеграции

Наметившаяся положительная динамика в последние годы по объёмам выпускаемой продукции характерна как для российских, так и для мировых производителей цемента. При этом в России и за рубежом для выживания и устойчивого развития в условиях глобализации рынков и возрастающей конкуренции предприятия ищут возможности снижения издержек и повышения гибкости, в частности, посредством поиска эффективных организационных решений. Прежде всего, наметился чёткий тренд к укрупнению предприятий на основе вертикальной и горизонтальной интеграции. Чтобы эффективнее бороться с конкурентами, создаются крупные холдинги, как правило, диверсифицированные.

Однако, укрупнение предприятий приводит к усложнению процессов управления и порождает целый ряд проблем:

 

– чтобы не потерять гибкость и адаптивность, следует повысить уровень оперативной самостоятельности предприятий (бизнес-единиц), входящих в холдинг, что может привести с рассогласованности долгосрочных целей холдинга и краткосрочных интересов бизнес-единиц;

 

– централизация в управляющей компании холдинга части функций бизнес-единиц (финансы, маркетинг,
персонал, IT, внешнеэкономическая деятельность и т.д.) приводит к увеличению операционных затрат холдинга, перегрузке функциональных специалистов, а, следовательно, снижается оперативность и гибкость управления всеми предприятиями холдинга.

 

Мировой опыт

В современной практике управления североамериканских и западноевропейских компаний холдингового типа используется подход, основанный на выделении и передачи стандартизованных процессов из управляющей компании холдинга в сервисные центры (Shared Service CenterSSC) [1,2]. Благодаря этому, управляющая компания концентрируется на основных бизнес-процессах, снижая при этом издержки на вспомогательные процессы и повышая уровень качества их реализации за счёт узкой специализации SSC.

Вследствие выделения и передачи части вспомогательных процессов в SSC возникают проблемы координации и интеграции сервисного центра с управляющей компанией холдинга. Эти проблемы могут быть отчасти решены благодаря созданию в SSC организационно-методического комплекса контроллинга. При этом важно правильно выстроить взаимоотношение руководства и служб контроллинга SSC и управляющей компании холдинга: цели SSC, в первую очередь, должны быть согласованными с целями управляющей компании, и только потом с интересами собственного развития.

Практика создания SSC подтверждает перспективность теории развития «новых организационных структур управления», в основе которой заложен принцип перехода от управления персоналом функционального подразделения внутри предприятия, к управлению аналогичным функционалом, реализуемым вне организационной структуры предприятия.

Зачастую на практике смешиваются понятия SSC и аутсорсинг. Важнейшая отличительная особенность аутсорсинга от SSC состоит в том, что при аутсорсинге отсутствует влияние холдинга на юридически самостоятельное предприятие, оказывающее ему услуги. В случае SSC, несмотря на то, что сервисный центр, как правило, финансово и юридически независим от холдинга, последний участвует в капитале центра и в работе контрольно-надзорных органов за деятельностью SSC.

В российской практике в качестве аналога SSC выступают предприятия, которые на 100% принадлежат концерну, но при этом имеют правовую форму ОАО и теоретически свободны в своей операционной деятельности. Однако, при этом, они должны согласовывать бюджеты и основные целевые показатели с холдингом.

В зарубежной практике известны довольно многочисленные примеры создания крупными корпорациями финансовых SSC, например, для оптимизации процессов управления ликвидностью и обеспечения требуемой рентабельности деятельности организации.

 

В поисках устойчивости

Современные тренды к устойчивому развитию предприятия сочетают в себе экономическую, экологическую и социальную компоненты. Эта модель имеет свои стадии развития: уже недостаточно простого соблюдения регламентов и стандартов. Происходит переход на создание новых эко-ориентированных рынков продукции, позволяющих создавать новый продукт, который, в конечном счете, позволяет выиграть как потребителям, так и производителям.

Концепция «Экологического контроллинга, или Green контроллинга» основывается на том предположении, что, задавая для себя более высокие, чем принятые сегодня государством и обществом требования к экологическим нормативам, предприятие инициирует следующие процессы:

 

– обеспечения прозрачности в отношении объёмов и структуры используемых на предприятии ресурсов;

 

– оценки шансов и рисков относительно введения более высоких экологических нормативов;

 

– оценки прямых и опосредованных последствий воздействия деятельности предприятия на экологию;

 

– формулирования требований к экологичности процессов и материалов, реализуемых у предприятий-партнёров в цепочке создания стоимости;

 

– разработки экологически чистой продукции и оценка готовности клиентов платить за неё;

 

– разработки бизнес-планов, с включением в них таких целей, например, как снижение расхода воды в производственных целях, снижение выбросов CO2 , применение опасных для здоровья материалов и т.д.;

 

– разработки системы мотивации за реализацию экологически ориентированной бизнес-модели.

 

Green работает над тем, как связать экономику и экологию, как эффективно использовать ресурсы. Концепция Green актуальна для предприятий, т.к. экологичность формирует их имидж, улучшает продажи. Повышение экологичности связано с повышением эффективности производства, внедрением принципов бережливости, повторным использованием ресурсов.

 

Анна Болтенко, к.э.н., ассистент кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н. Э. Баумана

 

Полную версию статьи читайте в журнале «Тандем» № 1-2014